美国零售业巨头COSTCO能在上海玩多久？
星期四
陌上美国
美国零售业巨头，COSTCO， 中文又叫开市客的， 他家的足迹遍布全球，在美国538家，在加拿大100家，然后是墨西哥，欧洲......我查了查谷歌，发现COSTCO在中国居然也有一家，就在上海闵行，而且就是两天前刚刚开业的，而且开了半天就被迫关门了！第二天依然人满为患。
怎么会这样？这让人想到两天前美国特朗普总统因为毛衣战而对美国在华企业发出的严重警告：“我特此命令我们这些伟大的美国公司离开中国”！难为了COSTCO的拳拳爱国之心，对总统是言听计从，哪怕是开门大吉的当天。
这当然是笑谈了，其实比总统严厉警告更加有威慑力的，是广大上海人民疯狂购物的热情狂潮。COSTCO那本来宽敞的停车场，被挤得满满当当，需要等三个小时才能等到一个车位；
店内需要排两个小时的长队才能结账；当地还不得不出动大量警力维持店内的秩序，以防拥堵推搡造成踩踏事故；
（此视频里的现象也属罕见，不具有普遍性。）
COSTCO看来是刚刚入住中国，水土不服，其管理方式无法适应中国国情，所以到了下午眼看情形愈演愈烈，再不弹压恐怕要闹出踩踏事件，所以只好提前关张，给顾客的通知的结束语是：PLEASE DO NOT COME。
开张大吉的当天却告诉大伙“别来”，这大概在世界零售史上是独一份了。
要说上海也算是国际大都市，购买力不低，市民眼界也不窄，为啥会被一个COSTCO的开张给弄得心旌摇曳的？这和COSTCO独特的经营模式有关。
刚进闵行COSTCO的上海人，或者是去过COSTCO的海外华人，都会有一个感觉，怎么进了他家的店就像进了一个大仓库一样？的确是这样，COSTCO也叫零售批发商，他卖的产品包装体积巨大，一排排码放在货架上正像工厂的仓库。
体量大，价格就特别便宜，非常适合大家庭的消费，也特别迎合了呈井喷式增长的中国中产阶级的需要。特别是在上海，他们购买力不俗，但是大城市的高额消费也让人不得不精打细算过日子，这样COSTCO薄利多销的营业理念就和他们的生活方式不谋而合。所以出现一开张就挤破头的现象，也是意料之外，情理之中。
COSTCO经营的商品种类并不多，只有4000多种，仅仅是他家的头号竞争者沃尔玛的三十分之一还不到。但是他们服务的项目可以五花八门包罗万象，除了传统的食品外，他们还以提供如下服务：
验光配镜
胶卷冲洗
汽车轮胎配件（估计很多人享受过换四个轮胎和拿一个免费的优惠吧）
COSTCO加油站（汽油便宜！）
COSTCO旅游（估计很多人买过他家的打折游轮票吧）
除了这些大头，我记得COSTCO还卖成套的打折电影票，我有一次买了来送给孩子钢琴老师体育教练，便宜且别出心裁。
由于自动化和电商的冲击，世界实体零售业在近年凋零了不少，希尔斯(SEARS)倒了，玩具反斗城(Toys "R" Us)倒了，杰西·潘尼(J. C. Penney)倒了，百思卖(BEST BUY)几乎要倒了，巴诺书店(Barnes & Noble)摇摇欲坠。
但是COSTCO仿佛是一个异数。他目前在财富500强排名14，但他却是一个相对年轻的企业，创立于1983年，但是发展神速，仅用了六年销售额就从零涨到了三十亿。他家最近三年的平均增长率不低于7%。
COSTCO成功的秘诀，主要在于他家的第一条店规：会员制。也就是说，顾客在他家购物花第一分钱之前，他们必须先给COSTCO缴纳60—120美元的年费。
这似乎和商业营销的基本原理背道而驰，因为顾客就是上帝，人家要来你家购物，你欢迎还来不及，只怕还需要打折三天来赢得顾客的心。哪有一上来就要人家交钱的？
从中国人的常识来看，这个会员制的确是不近人情，但是无奈他家的东西真正便宜，所以腰包拮据的海外留学生里，两家甚至是三家合买一张会员卡轮流使用的情况不少；在本次上海分店的开张狗血中，商家也是不慎着了这个道儿，看似人山人海的顾客，真正加入会员的未必有多少，也许大部分是浑水摸鱼进去看热闹了。
会员年费对COSTCO的意义，我在几年前是有亲身体会的。当时本人在一家大数据公司混饭吃，有一天我们公司的业务代表极其兴奋地向全体数据师傅宣布一个好消息：COSTCO有意把他家数据库的管理和挖掘，交由本公司负责！
我说，咱们可以依据大数据搞一个算法出来，帮助COSTCO优化定价，在不损失客流的条件下增加利润。
老板说，想法不错，可惜人家COSTCO不会感兴趣，增加毛利不是他们的主打，COSTCO商品的利润一直维持在10%左右，远低于竞争对手。所不同的是，他们的会员费占他们全部收入的80 - 90%！
我一听就傻了，一个不重视毛利的零售商？这是啥店啊，就凭那每年60块的会员费吗？
可是人家有将近一亿的会员。
依靠会员费，COSTCO确保了成功运作的基本收入，然后在这个基础上，优化物流，无情打压供应商的成本价格，才能让顾客在低价购物时真正爽起来。
在美国，很多小商家，比如加油站之类，就是直接从Costco进货日用消费品来零售的，所以它的价格的确和批发价格差不多。
2009年, 由于可口可乐公司拒绝在批发价上让利，COSTCO立即还以颜色宣布停销可口可乐产品，吓得对方马上让步，于是可口可乐产品在一个月后才重新出现于COSTCO的货架。
这个会员制，还巧妙地利用了顾客的消费心理，既然每年60刀会员费已出，那么如果不在COSTCO狠命消费，岂不是对不起这60美元？
不仅如此，COSTCO的很多招牌产品，现在其实是赔本赚吆喝，比如他家著名的烤鸡，才$4.99一只，只怕是远远低于成本价了。但是没关系，只要是吆喝赚到了，顾客依然乖乖地缴纳会员费，COSTCO的商业模式就成功了八成。
显然，以上海顾客之精明博闻，他们是不会放过这价廉物美的COSTCO烤鸡的。君不见，尽管卖烤鸡的大姐怒目吆喝冷若冰霜，依然是浇不灭食客们不畏白眼勇往直前的决心和热情。
同时也未雨绸缪一下，Costco如果不充分考虑当地特色，不一定能有好结果：如果过一阵有大批人退会员，大批退货，它的盈利模式就玩不起来了。
这个是有先例的，去年不是有家挪威的豪华游轮航线退出中国市场吗？
作者文章
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《伟大的普通人》
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